sábado, 23 de junio de 2012


Dinamicas y Juegos: COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

OBJETIVO

I. Proporcionar una experiencia en la sensibilización de problemas de la organización.
II. Proporcionar retroalimentación sobre la eficacia de las entrevistas.
III. Explorar los diagnósticos organizacionales y el plan de acción.



TIEMPO:
Duración: 150 Minutos



 TAMAÑO DEL GRUPO:
18 Participantes


 LUGAR:
Espacio Adicional

Cuatro salones amplios bien iluminados acondicionados con butacas movibles para que no estorben.


MATERIAL:
Fácil Adquisición

I. Para los que tienen la caracterización de empleados de la compañía:
II. Hoja con Antecedentes de la Compañía Eléctrica Roxboro.
III. Diagrama de Organización de la Compañía Eléctrica Roxboro.
IV. Lista de las Entrevistas de la Compañía Eléctrica Roxboro.
V. Normas para la retroalimentación a las entrevistas de la Compañía Eléctrica Roxboro.
VI. Para los que actúan como consultores:
VII. Lista de las Entrevistas de la Compañía Eléctrica Roxboro.

VIII. Normas para Entrevistas de la Compañía Eléctrica Roxboro.

VER ANEXO DE MATERIAL


MATERIAL:

Fácil Adquisición

IX. Normas para el Diagnóstico y la Estrategia D.O. de la Compañía Eléctrica Roxboro.
X. Papel y lápices.
XI. Señales para denotar las oficinas de los consultores.
XII. Rotafolio y marcadores

DESARROLLO

I. El instructor brevemente habla sobre el ejercicio a todo el grupo explicando que los participantes obtendrán experiencia en entrevistar, diagnosticar problemas de la organización, en planear estrategias D.O. y en dar retroalimentación en estos procesos. El instructor asigna las caracterizaciones de miembros de la compañía y de consultores. El personal de la compañía pasa a un cuarto de descanso y los consultores a otro.

II. (A). Se da un breve resumen de los papeles a los miembros de la compañía, se distribuye la Hoja con los Antecedentes y se estudia el Diagrama de la Organización para aclarar las reacciones entre las diferentes caracterizaciones. Se anima a los participantes a que vivan el papel si así lo desean una vez que tengan la información. El instructor responde a cualquier pregunta y les da diez minutos para poder representar bien la caracterización y discutirlos con los demás.

(B). Al mismo tiempo se les habla brevemente a los consultores sobre sus caracterizaciones. No se les da la Hoja de Antecedentes, sino que únicamente se les dice que han sido llamados por el presidente para identificar y ayudar a resolver los problemas, para diseñar y fabricar un nuevo modelo de aparato de televisión cada año. Se dibuja el organigrama en el rotafolio y se les indica que como miembros de tres equipos de consulta entrevistarán a las nueve personas del diagrama. Su tarea será la de recoger la suficiente información para hacer un diagnóstico de los problemas de la organización, y desarrollar una estrategia de desarrollo organizacional para resolverlos. Cada consultor recibe una copia de las Normas para la Entrevista. Se les dan diez minutos para que reunidos en equipos discutan como harán las entrevistas. El instructor termina con una explicación de la Lista de Entrevistas.

III. En el cuarto principal, se llevan a cabo nueve entrevistas, en las oficinas consistentes: en un par de sillas, una frente a la otra, en una de ellas se pone un gáfete con el nombre del puesto de la persona de la compañía. Luego se trae a los consultores y empiezan las entrevistas. Después de diez minutos los consultores pasan a otra “oficina” a hacer otra entrevista. (La lista de entrevista se puede poner frente a todos como referencia). Cuando se ha terminado la tercera parte de las entrevistas, los que actúan como personal, se quedan en el cuarto mientras los consultores pasan a los cuartos separados.


IV. (A). El instructor explica brevemente a los miembros de la compañía como deben dar la retroalimentación a los consultores sobre su estilo de entrevista. Cada participante recibe una copia de las Normas para la Retroalimentación a las Entrevistas. Si el tiempo lo permite, el personal de la compañía puede discutir, fuera de las caracterizaciones, los problemas organizacionales a los que se enfrenta la organización y que estrategia podrían desarrollar para poder resolverlos.

(B). Al mismo tiempo, los consultores reciben instrucciones para que entre los tres miembros del equipo recojan la información del personal, diagnosticando los problemas que ven en la compañía y describiendo los principales elementos del plan de acción para poder resolverlos. Se le da a cada miembro una copia de las Normas para el Diagnóstico y las Normas para la Estrategia. Cada grupo elige un vocero para dar un informe de sus conclusiones a todo el grupo en la sesión final.

V. Se repiten las entrevistas de modo que el personal de la compañía pueda dar retroalimentación a los consultores.

VI. Se vuelve a reunir todo el grupo para analizar el ejercicio. Los participantes informan sobre los sentimientos provocados por la actuación.

VII. Cada equipo de consultores da a conocer su diagnóstico y el plan de acción. El instructor lleva a cabo una discusión sobre las similitudes y las diferencias de los informes.

VIII. El instructor da una breve plática sobre sensibilización, diagnóstico y planeación de acciones u otros tópicos adecuados a la sofisticación del grupo.

IX. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.


HOJA DE TRABAJO

HOJA CON LOS ANTECEDENTES DE LA COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

Observamos el proceso de diseño de un nuevo aparato de televisión en una compañía. El departamento de ingeniería es, por supuesto, el más involucrado directamente y está integrado de cinco secciones. El eléctrico determina la forma teórica de como será el aparato, técnicamente cual sería el sistema general. El Mecánico trata de poner los componentes juntos, a menudo se encuentra que los planes teóricos son poco prácticos o que las sugerencias teóricas de un ingeniero electricista son incompatibles con las de otro. El chasis designa el gabinete, se requiere de una coordinación cercana si se quiere que los componentes s e ajusten al gabinete. Esto no es tan fácil como suena, ya que el Eléctrico y el Mecánico están diseñando constantemente mejoras del sistema de recepción pero que causan conflicto con el objetivo general de la compañía que es producir un aparato más ligero y delgado.

Automatización diseña la maquinaría que hace los circuitos impresos y une los bulbos con ellos. En contraste con el Eléctrico que quiere un aparato más sofisticado, automatización quiere uno que se lo suficientemente sencillo para disminuir la impresión de circuitos y poder unirlos mecánicamente. Ingeniería Industrial determina las técnicas con las que se fabricará el aparato las demás en que la operación no es totalmente automática. Al igual que Automatización busca eliminar lo que cree son accesorios innecesarios.

Para hace más difícil la coordinación tenemos las presiones originadas por los departamentos exteriores: ventas, que quiere un producto atractivo que se venda fácilmente y producción que quiere algo que se haga con facilidad y la gerencia como un todo esta interesada en mantener costos bajos y altas utilidades.

Nótese que en este caso ninguna sección puede hacer modificaciones sin afectar a los demás. Un cambio en el gabinete, por ejemplo, puede requerir ajustes en otras secciones, más aún, cada ajuste puede requerir a su vez de otros en cualquier lado. Cada sección puede tener sus propios intereses. Eléctrico con su meta de perfección técnica puede estar en conflicto, por ejemplo con el objetivo de Ingeniería Industrial de una fácil manufactura.

En virtud de que se debe diseñar un nuevo modelo cada año, los conflictos entre los grupos tienden a crecer más a medida que llegue el tiempo para la decisión final. Durante la primera parte del año hay poca presión para resolver los desacuerdos y cada sección es libre de trabajar en sus propios proyectos. A medida que se acerca la fecha final, deben hacerse cada vez más compromisos y ajustes y empieza el mal genio y los problemas de relaciones humanas aparecen complicando la cuestión técnica. Cada ingeniero cree que él ha terminado su trabajo y odia reconsiderar su posición sólo para complacer a una sección, Ningún ingeniero desea sacrificar su descubrimiento.


Para complicar más éstos problemas se encuentran también las cambiantes relaciones entre los departamentos. Cuando la televisión era nueva, el problema principal fue diseñar un modelo portátil y Eléctrico fue la sección de mayor jerarquía. Hoy en día el énfasis está en los recursos de ventas y las facilidades de producción. Eléctrico aún es el más importante pero la dirección parece favorecer a otras secciones cuando la toma de decisiones críticas y maneja las promociones.


DIAGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA ROXBORO




LISTA DE LAS ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

EQUIPO
CONSULTOR
1a. ETAPA
2a. ETAPA
3a. ETAPA
AZUL
A
Presidente

Jefe de Chasis
Gerente de Ingeniería

B
Gerente de Ventas
Jefe de Automatización
Jefe Ingeniería Eléctrica

C
Gerente de Producción
Jefe Ingeniería Industrial
Jefe Ingeniería Mecánica





VERDE
D
Gerente de Ingeniería
Presidente
Jefe Chasis

E
Jefe Ingeniería Eléctrica
Gerente de Ventas
Jefe de Automatización

F
Jefe Ingeniería Mecánica
Gerente de Producción
Jefe Ingeniería Industrial





CAFÉ
G
Jefe de Chasis
Gerente de Ingeniería
Presidente

H
Jefe Automatización
Jefe Ingeniería Eléctrica
Gerente de Ventas

I
Jefe Ingeniería Industrial
Jefe Ingeniería Mecánica
Gerente de Producción

NORMAS PARA LA RETROALIMENTACIÓN A LAS ENTREVISTAS DE LA COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

TAREA:

Dar una retroalimentación con sentido a los entrevistadores, mostrándoles lo efectiva que pareció ser su entrevista.

PREGUNTAS QUE SE PUEDEN CONSIDERAR:

1. ¿Se presentó ante usted el entrevistador y le explicó el propósito que tenía?

2. ¿Le explicó como usaría la información? ¿De quién? ¿En que forma? ¿Confidencialmente?

3. ¿Se mostró tranquilo el entrevistador? ¿Lo tranquilizó? (Indicaciones orales y/o conductas no verbales)

4. ¿Qué tantas directrices impuso?

5. ¿Cree qué el entrevistador obtuvo la información primordial?

NORMAS PARA ENTREVISTAR
EJERCICIO COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO.

TAREA

Obtener la información para usar en el diagnóstico de los problemas en una organización y desarrollar un plan de acción de D.O. que responda a éstos problemas.

PREGUNTAS SUGERIDAS:

1. ¿Cuáles son algunas cosas que hace bien la organización?

2. ¿Cuáles son algunos de los problemas que padece actualmente la organización?

3. ¿Cómo puede mejorar la organización?


NORMAS PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA ELÉCTRICA ROXBORO

TAREA DEL EQUIPO

1. Diagnosticar los problemas de la organización a la luz de la información obtenida en las entrevistas,

2. Formular un plan de acción D.O. para resolver los problemas identificados.

NORMAS:

A. Diagnóstico.
1. ¿Cuáles son los problemas de la organización que se han identificado?

2. ¿Qué sistemas o subsistemas están afectados?

3. ¿Qué tan preparada está la organización para sufrir un cambio?

4. ¿Cuáles son las fuerzas que benefician el cambio y cuáles se oponen?

5. ¿Cómo espera que reaccione la gerencia actual al cambio?

B. Plan de acción.

1. ¿Qué acciones específicas deben iniciar o emprender los miembros de la organización?

2. ¿Por cuanto tiempo?

3. ¿Cuáles serían los resultados esperados?

4. ¿Qué procedimientos de evaluación deben ser usados?

5. ¿Qué papel tiene el equipo de Desarrollo Organizacional?

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