jueves, 19 de julio de 2012


Dinamicas y Juegos: WILLINGTON

OBJETIVO

I. Determinar la estrategia e intervención adecuada en una organización simulada.
II. Implementar una estrategia para iniciar, el diagnóstico inicial y hacer contratos con la organización simulada.
III. Proporcionar retroalimentación sobre las capacidades de intervención y las estrategias de los miembros de un equipo consultor.
IV. Explorar la teoría, las capacidades, los valores y las estrategias en el Desarrollo Organizacional (D.O.).



TIEMPO:
Duración: 150 Minutos



TAMAÑO DEL GRUPO:
9 A 19 Participantes
Dividido en 3 subgrupos.


LUGAR:
Aula Normal
Un salón amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos


MATERIAL:
Sencillo


I. Hoja de Antecedentes e Informe Financiero para cada participante.
II. Hoja de Caracterización adecuada a cada uno de los actores.
III. Hoja de Orden del Día para cada consultor.
IV. Papel y lápiz para cada participante.
V. Gafetes para identificar a los actores y consultores.
VI. Rotafolio, maskin tape y marcadores para cada subgrupo consultor y para el instructor.


DESARROLLO



I. El instructor habla de la dramatización discutiendo los objetivos de la actividad y poniendo en el rotafolio el tiempo que llevará cada evento de la dramatización.

II. El instructor escoge a cuatro participantes para actuar los papeles de Robin Barker, Lee James, Dale Thomas y Gerry Shurtluff. Les da un lápiz, el gafete adecuado y una Hoja con la Caracterización correspondiente, una copia de la Hoja de Antecedentes, una del Informe Financiero y una de la Hoja con la Estructura Organizacional. Le asigna a cada uno un cuarto separado o una área, pero antes que vayan a su cuarto se reúnen para discutir los papeles.

III. Los participantes restantes se dividen en tres subgrupos de consulta Abco, Defco y Ghico (los subgrupos deben hacerse de acuerdo con la experiencia que tengan en Desarrollo Organizacional o bien mezclándolos en los subgrupos). Cada miembro recibe el Gáfete adecuado, un lápiz y copias de la Hoja con los antecedentes, del Informe Financiero, la Estructura Organizacional y la Hoja con el Orden del Día. El instructor señala que los subgrupos deben seguir lo indicado en la Orden del Día.

IV. El instructor asigna a cada subgrupo el lugar donde trabajará y les indica donde pueden encontrar a Robin Barker, Lee James, Dale Thomas y Gerry Shurtluff. Se pide a los grupos que escriban sus actividades y la estrategia que emplearán en la sesión de conclusiones. Los subgrupos tienen una hora para desarrollar una estrategia de intervención, llevar a cabo las entrevistas y preparar la presentación que darán a los actores de Willington.

V. Cada subgrupo por turno, tiene cinco minutos para presentar su estrategia, el diagnóstico inicial y la lista de pasos que deben seguir, los miembros de Willington. (Quince minutos).

VI. El personal de Willington lleva a cabo una reunión tipo grupo a grupo para discutir las presentaciones de los tres subgrupos y escribir en el rotafolio sus reacciones a cada uno.


VII. El instructor lleva a cabo una discusión sobre las ventajas y desventajas que tiene la propuesta de cada subgrupo desde el punto de vista del Desarrollo Organizacional, teniendo en cuenta los valores de los consultores comparada con los valores de la compañía, la cuestión del dinero, el tiempo necesario para cumplir el proyecto, y quien es el cliente. (Veinte minutos).

VIII. El instructor guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida.


HOJA DE TRABAJO

HOJA DE ANTECEDENTES DE WILLINGTON

Willington, Inc., es una compañía mediana (200 empleados) que produce equipo transportador de materiales : transportadores, montacargas y equipo similar. Ha experimentado una baja del 15% en las utilidades durante los últimos tres años.

En el mercado han entrado, en los últimos años, dos compañías competidoras que han obtenido una considerable participación en él. Muchos de los gerentes a nivel medio de Willington han salido para unirse a la competencia. Las últimas cifras de ventas de la fábrica, indican otra disminución.

Willington, fue fundada hace quince años por Robin Baker, su Presidente. Baker ha llamado a tres equipos de consultores para que realicen un diagnóstico y sugieran soluciones a las dificultades actuales. Otras personas que están disponibles, para reunirse con los consultores son : Lee James, Vicepresidente de Personal, quién ha ocupado el puesto los últimos cuatro años y tiene una maestría en Administración de Negocios ; Dale Thomas, vicepresidente de Producción que ha estado con la compañía desde su fundación y es ingeniero; Garry Shurtluff, Gerente de Producción, también ingeniero y ha estado con Willington durante los últimos diez años.

INFORME FINANCIERO DE WILLINGTON


(MILLONES DE PESOS)

1998 1996 1994 1992
Ventas Netas 28,803 29,895 28,521 25,455
Costo de Producción 19,010 19,690 18,838 16,271
Depreciación 939 991 948 845
Gastos de ventas y generales 6,183 5,969 5,662 5,076
Intereses, descuentos y gastos varios 291 354 264 255
Ingreso neto después de impuestos 1,163 1,406 1,355 1,387



ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE WILLINGTON


































HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN I DE WILLINGTON

ROBIN BARKER

Usted es el Presidente de Willington, Inc., y tiene cuarenta y cinco años de edad. La empresa es una compañía manufacturera mediana que fue fundada por usted hace quince años. Desde el principio, ha sido la fuerza motriz de la organización. Reunió el dinero y trabajo mucho y fuerte en los primeros años desempeñando varios papeles clave en la operación misma de la compañía.

Ha elegido cuidadosamente a los empleados que ha necesitado al crecer la empresa y ha tenido que reconocer la necesidad de delegar algunas de sus antiguas funciones a los departamentos de línea y de apoyo. Aún tiene contacto con las operaciones cotidianas, pero ha tratado de dejar que los gerentes intermedios hagan el trabajo, mientras lo hagan bien.

En los últimos tres años, las ventas han disminuido en un 15% y el rendimiento sobre la inversión ha caído un 10%. Las últimas cifras muestran que el mes pasado las ventas bajaron un 10% comparado con el mismo mes del año pasado y que otro gerente medio de producción renunció para entrar a trabajar en una de las dos compañías que aparecieron en el mercado en los últimos tres años. Sus competidores están ganado una mayor participación en el mercado, pero usted cree que la disminución en las utilidades y ventas y la alta rotación del personal de gerencia media está relacionado y es causado por problemas internos. Estima que con mayor cooperación entre los gerentes de apoyo y los departamentos de producción podría tener la solución a sus problemas.

El Vicepresidente de Personal, Lee James, ha intentado varias cosas para aumentar la cooperación y la coordinación entre los gerentes de apoyo y los de producción, pero todas han fallado. Piensa que la falta reside en la gente de producción y no en los programas. Por lo tanto, con base en una sugerencia de James, le ha pedido a varias firmas consultoras de Desarrollo Organizacional para que visiten su compañía y se entrevisten con James, Dale Thomas, Vicepresidente de Producción; Garry Shurtluff, Gerente de Producción y usted con el con el fin de que den sus ideas para resolver los problemas de la compañía.

Desafortunadamente, su Vicepresidente de ventas, Lena Russel está fuera del negocio, pero de todos modos no cree que el problema esté en las ventas y por otro lado su Tesorero no necesita reunirse con los consultores.


HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN II DE WILLINGTON

LEE JAMES

Usted tiene treinta y cinco años de edad, es Vicepresidente de Personal de Willington, Inc., una compañía productora mediana. Ha estado en la compañía en los últimos cuatro años, desde que terminó su maestría en Administración de Negocios en la Universidad Downtown. El Presidente de la compañía Robin Barker, tiene mucha confianza en sus capacidades y ha estado con usted en varios programas implementados por la falta de cooperación entre los departamentos. Cree que los problemas principales son del Gerente de Producción, Garry Shurtluff, quien parece que hace hasta lo imposible para que usted salga mal en el trabajo.

A convencido a Barker de que los problemas de cooperación y colaboración entre la dirección y la gente de producción son la clave para la disminución de las utilidades de la compañía (15% menos en los últimos tres años) y de la alta rotación entre los gerentes medios. Usted cree que aunque los incrementos de la competencia son importantes y dignos de tomarse en cuenta, pueden superarse con un esfuerzo unido de todos los gerentes, debido principalmente a que Willington tiene una experiencia de veinte años.

Usted ha peleado con el Vicepresidente de Producción, Dale Thomas, quien dijo que hay muchos gerentes en la compañía y que Barker debería ejercer un mayor control. Por el contrario, usted piensa que la cooperación entre los departamentos será mayor si Barker descentraliza el control.

Está a favor de iniciar un programa comprensible y de largo plazo de Desarrollo Organizacional y le ha pedido a Barker que invite a varias firmas de consultoría para que hablen con la gente clave. Usted sugirió varias de ellas y espera con ansia esta reunión con sus representantes e iniciar un programa.

HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN III DE WILLINGTON

DALE THOMAS

Usted es el Vicepresidente de Producción de Willington, Inc., una compañía mediana, tiene 50 años de edad. Ha estado en la compañía desde que se inició, hace quince años, ha trabajado duro y desde trabajador en producción ha llegado a su puesto actual. Al mismo tiempo obtuvo su título de Ingeniero en una Universidad nocturna. Sabe que es competente y hace bien su trabajo.

A medida que la compañía ha crecido, ha visto como la estructura se ha llenado de gerentes y como el Presidente decide, cada vez, menos cosas dependiendo más de la gente que no esta en producción. La cantidad de gerentes ha provocado, según usted piensa, una disminución en las utilidades de la compañía (15% en los últimos tres años). El Gerente de Producción, Garry Sthurtluff quien es su asistente, está de acuerdo con usted y tiene algunas buenas ideas que debería escuchar el Sr. Barker y ponerlas en práctica.

La gente como Lee James, el Vicepresidente de Personal, siempre está introduciendo nuevos programas orientados a la gente, que siempre fallan. Usted ha estado mucho tiempo convenciendo a Barker de que el problema real de la compañía es la gran cantidad que tiene en las áreas de apoyo.

Bueno, en pocas palabras, el señor Barker ha invitado a varios consultores de Desarrollo Organizacional para que entrevisten a las personas clave de la compañía para que traten de identificar los problemas existentes. Usted no sabe nada de D.O., pero de algún modo esto le suena a mayor número de gerentes, que es lo último que necesita la compañía.

HOJA CON LA CARACTERIZACIÓN IV DE WILLINGTON

GERRY SHURTLUFF

Usted es el Gerente de Producción de Willington Inc., una compañía productora mediana y tiene 40 años de edad. Ha estado en la compañía durante diez años y tiene título de Ingeniero.

En los últimos tres años, las utilidades de la compañía han disminuido en 15%, esto a pesar de que, según usted cree, los departamentos de producción han disminuido sus costos durante este tiempo, aunque es difícil ponerlo por escrito. Desea que el Presidente, Robin Barker, le pregunte algo sobre disminución de utilidades porque usted tiene buenas ideas, pero Barker no parece tener todo el control.

Usted sabe que gran parte de la rotación de personal entre los gerentes medios en el área de producción lo han ocasionado los “muchachos brillantes” de las áreas de apoyo. Lee James, Vicepresidente de Personal, mantiene el interés de Barker y ha estado introduciendo ridículos programas de personal que están destinados al fracaso antes de que los ponga en operación. James es una buena persona, pero necesita hablar con la gente que está cerca de los problemas antes de diseñar programas.

Si Barker le pidiera su opinión, usted podría mostrarle en que forma golpear a la competencia, haciendo algunos cambios pequeños en el producto fabricado y quitando algunos gerentes de las áreas de apoyo. La gente en producción podría dar ideas tan buenas como la gerencia y tal vez más importantes.

Usted sabe que Dale Thomas, Vicepresidente de Producción, quien lo contrato hace diez años como Asistente en Jefe de Producción, apoya su posición, pero Barker no recibe consejos de ninguno de ustedes. Ahora le ha pedido Barker que platique con gente externa dedicada al Desarrollo Organizacional, quienes, está seguro, querrán instituir algún entrenamiento en Relaciones Humanas. ¡Qué desperdicio de tiempo!.

HOJA CON LA ORDEN DEL DÍA DE WILLINGTON

1. Inicialmente desarrollar y proporcionar una estrategia, un diagnóstico inicial y obtener el contrato de Willington, Inc.

2. Poner en marcha la estrategia.
• Las entrevistas están limitadas a diez minutos.
• Solo un miembro del equipo consultor puede estar presente en la entrevista.

3. Desarrollar y escribir el diagnóstico y las acciones sugeridas

SE DA UNA HORA PARA LOS PASOS 1, 2 Y 3.

4. Presentar el diagnóstico, la estrategia y los pasos a seguir a los que representan a la compañía Willington. (Las presentaciones se limitaran a cinco minutos cada una)

1. La compañía discute las presentaciones y los informes. (Veinte minutos)

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